V polovině listopadu 2005 jsme se sešli s Karlem Sukupem, Ivo Hanzlem a Jindřichem Čapkem, třemi jednateli firmy Geodis Brno, spol. s r. o. Ta má v současnosti více než 300 zaměstnanců, poskytuje služby v oblasti fotogrammetrie a geodézie a zabývá se distribucí geodetické, laserové, lékařské techniky a rovněž distribucí technologií a materiálů pro výrobu reklamy. Jindřich Čapek je ředitelem obchodní divize, Ivo Hanzl vede divizi geodézie a zároveň má na starosti správu firemních financí a Karel Sukup šéfuje divizi fotogrammetrie. (Rozhovor vyšel v GEOinformaci 1/2006.)
Co se firmě od posledního kulatého výročí za 5 let podařilo? A co se nepodařilo?
Ivo Hanzl (IH): V prvních 10 letech firmy jsme patřili do první desítky v žebříčku firem v oboru, ale rozhodně ne na
první místo. V té době byly na trhu velké akciové společnosti a další. V letech 1996 - 1998 jsme byli řekněme třetí,
čtvrtí, měřeno počtem zaměstnanců, obratem atd. Úspěšnost firmy je sice posuzována podle zisku, ale to v žebříčcích
uvedeno nebylo, protože jsme v České republice. Čím větší zisk budete mít, tím víc budete mít nepřátel.
Karel Sukup (KS): Z hlediska produktivity práce jsme byli určitě první.
IH: Tehdy se ovšem nenosilo měřit produktivitu. V posledních pěti letech jsme poskočili na první místo, za námi je z
hlediska obratu a počtu lidí mezera. Hodně jsme pracovali na rozvoji dceřiných společností. Úspěch na Slovensku se
projevil zhruba před 3 lety a od té doby tam obrat vzrostl třikrát. Velkou událostí posledních 5 let byl nákup
Geodézie Brno, což přineslo skokový nárůst obratu skupiny o 50 % v porovnání s běžným ročním růstem 5 - 10 procent.
Nejde to samozřejmě lineárně, při pohledu na růstovou křivku se nejlépe chová obchodní oddělení.
Jindřich Čapek (JČ): U obchodu, resp. distribuce, je obdivuhodné, že i po tak dlouhé době je stále možné zvyšovat
podíl na trhu. Podívejme se na stavebnictví - objevují se pro něj inovace jako jsou například GPS přístroje schopné
řídit stavební stroje apod. Růst je umožněn také tím, že v České republice jsou zkušení lidé, kteří se u nás
učí. To platí nejen pro geodety, ale i pro stavební firmy.
KS: V posledních pěti letech Geodis technologicky roste. Před dvěma lety jsme pořídili pozemní laserscanner a ve
spolupráci se zahraničními partnery používáme i letecký.
V letech 2002 - 2003 se nám podařilo vytvořit velké technické dílo - ortofotomapu ČR a návazně s tím digitální model
celého území. To má zpětný dopad pro výrobu. Vytvořili jsme dílo nejen pro zákazníky, ale zároveň i pro sebe. V rámci
skupiny Geodis Group jej používáme pro řadu podkladových a pomocných dokumentů, což přispívá k celkové produktivitě
společnosti. Jiné firmy musí často nákup nebo výrobu podkladových materiálů zahrnout do vstupních nákladů ještě před
započetím zakázky. Myslím si, že ekonomická úspěšnost firmy je provázána s technologickým růstem. Roční míra
investic, které v Geodisu celou dobu od jeho založení máme, se pohybuje řádově kolem 10 procent.
IH: Dlouhodobě jsme firmu postavili na tom, že investice budou přinášet efekt. Ve srovnání s konkurencí investujeme v
násobcích. Nahlédnete-li do výkazů jiných firem, máme v porovnání s nimi jednoznačně nejvyšší odpisy, které v
podstatě hodnotí míru investic.
Zmínili jste vysokou produktivitu. Jak ji měříte?
IH: Vezměte své vlastní výkony a vydělte je počtem zaměstnanců. Dnes se tomu říká přidaná hodnota, dříve to byl
„upravený vlastní výkon". Přidaná hodnota je nejčistší ukazatel o výkonnosti firmy. Ukazatelem může být také obrat.
Když budete jen prostředníkem, který má kolem sebe relativně malý a dobrý tým odborníků na akvizice, a zbytek
činností budete outsourcovat, můžete také dosáhnout velkého obratu.
Jak řešíte otázku financí, když po vás někdo chce, abyste šli do určité ceny? Jdete do toho nebo si řeknete,
že pod svoji cenu nepůjdete?
KS: Strategii máme případ od případu různou. Nedá se říct paušálně, že když nás někdo „nutí" do určité cenové
politiky, tak že na ni nejsme schopni přistoupit. Pokaždé vzniklou situaci zvažujeme, přemýšlíme, zda je to reálné
nebo ne. Řekl bych, že v tomto směru jsme na tom lépe - na rozdíl od slabších firem, které práci hůře placenou vezmou
i z důvodu, že právě žádnou jinou nemají. Můžeme si dovolit upravit cenovou politiku, protože máme velké datové
zdroje a produktivitu včetně zisku můžeme vytvořit i při nízké ceně.
Rovněž máme obrovský lidský potenciál. Když je nastavena relativně nízká cena a vyžadován krátký termín dodání, může
se vám stát, že kvůli nedostatku vlastních pracovníků musíte najmout subdodavatele, a celá zakázka se prodraží. Jste
limitován v cenové politice, protože se subdodavatelem se někdy obtížně domluvíte. Když zakázku máte vy, vidíte na
rozpočet a dodávku se snažíte realizovat podle svých možností.
V našem případě, kdy máme v Geodis Group k dispozici velké zdroje, umíme síly vzájemně „přelévat". Flexibilita
lidských a přístrojových zdrojů je ostatně přednost, která nám v některých zakázkách umožňuje jít na cenu, která se
ostatním zdá nerealizovatelná. Ale pochopitelně chceme dělat za dobré peníze, takže čím je cena vyšší, tím je to
příjemnější.
Působíme od roku 1997 i na zahraničních trzích a jsme zvyklí, že cenová vyjednávání mohou být velmi tvrdá. Situace se
v dnešní Evropě velice vyostřila. Dostat dobře zaplaceno za práci je problém, protože výroba se z Evropy přemístila
do levnějších destinací.
Jak přistupujete k inovacím?
JČ: Dost často jsme chodili do určitého rizika, do investic, které ve své době byly na špičce výzkumu, někdy
neuvedených na trh. U nás vůbec ne, v některých případech dokonce ani na evropský trh. Nebáli jsme se nakupovat
základní prostředky jako je laserscanner, speciální GPS přístroje, geodetické přístroje, totální stanice nové
generace. Díky dobrému jménu v Evropě jsme měli možnost je testovat.
Nyní už jsme v pozici, kdy se na nás firmy samy obracejí, abychom jim distribuovali přístroje. V některých případech
je musíme odmítat, protože by na to firemní kapacity nestačily nebo bychom nebyli schopni distribuci provádět tak
odborně, jak bychom sami chtěli.
Pro veřejnost dlouhodobě pořádáme odborná školení, na kterých předáváme své zkušenosti s technickými novinkami.
Pozvánky posíláme všem důležitým stavebním firmám. Na první setkání se přihlásily 4 firmy, ale dnes jsou naše akce
tak navštěvované, že máme problém najít vyhovující hotelovou a konferenční kapacitu, kam by se všichni zájemci vešli
a zároveň to bylo poblíž důležité stavby.
Odpoledne se přednášky mění v praxi a přímo na stavbě si zájemci mohou vyzkoušet vše, o čem jsme dopoledne mluvili.
Cílem je představit stavebním firmám novinky - řízení stavebních strojů různými technologiemi: ultrazvukem, laserem,
GPS, mmGPS, případně kombinací zmíněného.
Pokud stavební firmu naučíte řídit stavební stroj s pomocí GPS v noci nebo mlze, produktivita neuvěřitelně stoupne o
150 až 200 %.
Přínos našich odborných setkání ocenilo i Ředitelství silnic a dálnic. Veřejné ukázky systémů pro stavebnictví u nás
totiž obecně chybějí. Na akcích nám nejde o předvedení firmy, ale spíš o samotnou inovaci, ukázání nových technologií
v oboru.
Pro stavebnictví už dnes máme přístroje, které pracují s milimetrovou přesností včetně měření výšek. Na stavbách si
to zatím nedovedou představit.
Kdo z vás tří je mozek firmy?
IH: Kdyby to byl jeden mozek, tak bychom tu neseděli tři. (smích)
Tak dobře, položím otázku jinak. Ke komu z vás se ostatní chodit radit?
KS: Dnešní podobu Geodisu nemohl vymyslet jeden člověk. Síla firmy je v tom, že ji v současnosti řídí skupina lidí.
My tři jsme sice jednatelé a spolumajitelé, ale pracujeme s lidmi, kteří se de facto na řízení také spolupodílejí.
Řádově je to 25 lidí, kteří jsou v přímém vedení. Ti pomáhají firmu technologicky, technicky a znalostně udržet. Řekl
bych, že je to také sdílené řízení. Mozek v tělech 25 lidí...
IH: O to je rozhodování někdy složitější.
KS: Mezi sebou máme dohodu, že o důležitých záležitostech rozhodujeme v diskusi nás tří. Zatím jsme o ničem nemuseli
hlasovat, vždy jsme se domluvili. Což je možná unikát, protože spousta firem se rozpadla kvůli tomu, že se lidé ve
vrcholovém vedení neuměli domluvit. Neztrácíme čas a invenci planými diskusemi.
IH: Každému z nás se ve firmě podařilo najít si své „hřiště" pro seberealizaci. Každý z nás tří může předvést, co
umí. Funguje to i motivačně, protože každé oddělení má své lidi, za nimiž jsou vidět výsledky. Diskutujeme především
o možných investicích. Měli jsme několik investičních nápadů, ale zatím přesahovaly naše ekonomické možnosti. To
vidím pozitivně, protože horší by bylo, kdyby nás nic nenapadlo.
JČ: Vedení v podobě kolektivního orgánu má ještě jednu výhodu - ve třech můžete pracovat konsenzuálně. Po určité době
to funguje perfektně. Neříkám, že by spory nevznikaly. Jde ale o spory, které se řeší a posunují firmu dopředu. Potíž
máme někdy při hledání stejně kvalitního jednatele či manažera jako jsme my tři dohromady.
KS: U dceřiných společností máme štěstí na lidi. Vždy se snažíme najít člověka, který má jméno a zkušenosti. Na druhé
straně se nebojíme vsadit na mladé lidi, kteří právě vyšli ze školy, a ve výrobě se ukáže, že mají řídicí schopnosti.
Pár lidí jsme získali a v současnosti ve firmě vyrůstá druhá generace ředitelů, kteří jsou o 10 až 15 let mladší než
my. Doufejme, že u nás vydrží.
Jak zajistíte, aby se lidi v práci nebáli zeptat? Někdy se ve firmách říká, že se lidé můžou ptát, ale
realita je pak jiná. Máte strategii „otevřených dveří"?
IH: Dnes to funguje trochu jinak. Všichni používáme e-mail a s ostatními jsme v kontaktu, i když nesedíme v
kanceláři. A vedoucí jsou dále v kontaktu s výrobním úsekem.
Některé firmy mají potíže udržet kvalitu, protože jejich zaměstnanci se průběžně nevzdělávají. Jak u vás
probíhá vzdělávání ve firmě?
KS: V dnešní IT společnosti jsou podle mne klasické kurzy vyčerpané. Na internetu máte k dispozici téměř jakékoliv
informace, o kterých máte pocit, že je potřebujete. Dříve ve firmě musel být někdo, kdo sledoval novinky a seznamoval
s nimi na interních školeních ostatní.
Dnes si každý může najít své informace. Samozřejmě, že pořádáme zasedání nebo výjezdní porady, kde se snažíme jednou
ročně informovat o obchodním zaměření. Jednou týdně se také konají výrobní porady, kde se odborné problémy řeší
okamžitě.
Přivítal bych, kdyby vysoké školy nabízely zrychlené postgraduální kurzy, což dříve fungovalo, ale dnes už asi není
dostatačná poptávka. V našem školství obecně pociťuji deficit ve službách pro firmy.
Rádi bychom poslali například 10 lidí na fakultativní kurz, kde by se dozvěděli, co nového se objevilo v GIS nebo
fotogrammetrii. V některých oblastech jsme ovšem technologicky tak daleko, že školy nám novinky nepřinesou. Klíčoví
lidé jezdí na školení a na semináře do zahraničí, zúčastňují se veletrhů.
Do budoucna bychom chtěli vyhradit větší prostor pro předávání informací po návratu z těchto akcí. Zatím to neděláme
řízeně - je to daň za úspěšnost - práce je tolik, že ti, co se vrátí z akce, nemají čas na to, aby si nachystali
materiály a předali informace dál.
JČ: Co ve firmě považujeme za standard, je výuka angličtiny. Zaměstnanci, kteří pracují v obchodním a servisním
oddělení, mají možnost chodit zdarma na kurzy angličtiny.
Jak je to s novinkami? Jaký je například cyklus u hardwaru?
JČ: Na světě, pokud jde o výrobu geodetických přístrojů, existuje 8 firem, z nichž tři jsou klíčové na světovém trhu.
Všechny ovšem mají problémy s inovacemi, protože v Číně existuje devět továren, které kopírují jeden geodetický
přístroj za druhým. Nové výrobky se na trhu objevují nejen proto, že firmy inovují ze své podstaty podnikání, ale
také kvůli čínským kopiím. V Číně nemá zatím smysl vést soudní spor.
Jediný způsob, jak proti kopírování bojovat, je uvádět na trh stále nové generace software a hardware. Důsledek je,
že na trh se dostávají technologie, které nejsou úplně odzkoušené. Naším úkolem je pro ně najít konkrétní uplatnění.
Jak už jsem říkal, často sloužíme jako testovací středisko a zpětná vazba pro výrobce.
IH: Naši lidé s přístroji často pracují a tudíž vznikají požadavky na aktualizaci přímo z výroby - když se zjistí
chyba, hned chtějí nechat rychle opravit, což při hierarchii hlášení směrem k výrobci není někdy možné.
Na začátku jste zmínili nasazování novinek. Je laserscanning high-end záležitost nebo je to technologie,
která posunuje tvorbu 3D modelů dopředu a která se běžně bude používat například ve spojení s rozpoznáváním
obrazu?
KS: Laserscannery je potřeba rozdělit na pozemní a letecké - každý z nich má své aplikační využití. Pozemní scannery
jsou v přesnosti srovnatelné, možná i lepší než totální stanice. Klasická geodetická měření neumí vystihnout plochu,
její deformace apod. Laserscannery mají již dnes využití v inženýrské geodézii a je otázka času, kdy přístroje budou
mít garantovanou přesnost, aby se daly rutinně nasadit. Laserscanning má potenciál automatizační, při jeho použití
může být malý podíl lidské práce ve srovnání s „klasickými" metodami měření. Jeho větší nasazení je podle mě zatím
limitováno technickými předpisy u zákazníků - například požadavky na technickou dokumentaci často odpovídají
generačně starším postupům měření.
Uvedu příklad: Jestliže má povodí předepsáno, že data musejí být ve vektorovém tvaru, aby popsala koryto řeky a jeho
nejbližší okolí, můžete sice z laserových bodů extrahovat hrany, břehové čáry a překážky, ale za cenu spousty lidské
práce. Tím pádem se efekt laserscanningu ztratí. Pro simulaci záplav nepotřebujete mít hrany a rozdělené body, stačí
objekt popsat kontinuálně velkou množinou bodů. Jsou tu omezení - jednak návazné směrnice, definující požadovaný
výstup z měření od zadávajících organizací a za druhé další software, který zatím neumí s daty laserscanningu příliš
pracovat.
Dovedu si představit, že v blízké době bude existovat systém, integrující laserscanner a GPS, měřič jej bude držet v
ruce a pochůzkou skenovat terén. Výsledek bude přímo použitelný jako detailní geodetické měření.
IH: Pozemní scanner a jeho přesnost se používají i v jiných oborech jako je strojírenství a automobilový průmysl, kde
je používán například pro kontrolu rozměrů.
KS: Jedná se o oblasti, které jsou pro výrobce scannerů asi zajímavější než geoinformatika.
V poslední době se začíná prosazovat 3D, diskutuje se o 3D katastru. Co si o tom myslíte?
KS: Je to přirozená cesta. Když se díváte na vědecko-fantastické filmy, uvidíte také „zhmotnělé" virtuální obrazy. V
USA jsou k dispozici technologie, které umožňují virtuálně zobrazovat virtuální prostorové modely a pracovat s nimi.
Jsou to například městské modely nebo modely přístrojů. Přímá potřeba 3D dnes ještě není, ale to neznamená, že do
budoucna se situace nezmění.
Věřím, že bude úplně samozřejmé mít u dat prostorovou a časovou složku. Budeme mít možnost srovnávat modely
prostorově i časově - v některých aplikacích je to možné již dnes, ale zatím to není běžná záležitost.
JČ: V některých případech bude hrát roli finanční složka dat. Měl jsem možnost vidět katastr v Německu a to je cesta,
kam se katastr bude vyvíjet. 3D bude zapotřebí, obce jej budou časem samy chtít.
KS: V minulosti byla většina staveb postavena jen na terénu, dnes jsou běžné patrové garáže či multifunkční budovy.
Vše je přitom využíváno. Stát chce z užívání nemovitostí vybírat daně. Buď je vybírá „symbolicky" jako dnes nebo tomu
dá řád a pravidla. Důvod vzniku 3D katastru bude mít podobný základ jako u dvourozměrného katastru - stát bude
zajímat, zda se nemovitost pronajímá jednou, tj. k průmětu s terénem nebo pětkrát nad zemí a pětkrát pod zemí. Daně a
finance budou hlavní podnět ke vzniku 3D katastru.
Kde je lidsky nejzajímavější získávání zakázek?
IH: Severněji v Evropě je jednání více seriózní, korektní. Když postupujete směrem na jih, nastanou občas potíže.
Mluvím o platební morálce - ta má vyloženě vztah k zeměpisné šířce.
KS: Placení se občas protáhne i na rok, ale to neznamená, že by odběratel nezaplatil. Za 10 let, co se na
zahraničních trzích pohybujeme, máme pohledávku maximálně do 50 tisíc u jedné italské firmy. Delší doba splatnosti je
u některých zakázek dána tím, že subdodavatelé dostanou zaplaceno až ve chvíli, kdy dílo převezme koncový
zákazník.
Proto se snažíme účastnit evropských tendrů přímo, abychom byli nositeli zakázky. Což je sice dobré z pohledu
finančních toků, ale na druhé straně to obnáší spoustu jiných „zábavných" aspektů.
Zábavných?
IH: Třeba z poslední doby je podmínka, že musíte mít v dané zemi zřízený účet.
KS: V zemích sdružených v Evropské unii to samozřejmě není problém, ale nesmíte na to zapomenout. Komunikace v EU se
obecně hodně usnadnila, už nejsme bráni jako „ti z druhé strany hranice". To je pozitivní.
Jak pracujete na zahraničních zakázkách?
IH: Se zahraničím spolupracuje mnoho českých firem, ale pokud chcete spolupráci rozvíjet, musíte do ní vložit velké
prostředky. Příprava podkladů pro jedno výběrové řízení přijde řádově na 50 až 100 tisíc korun. A to přitom nemáte
žádnou záruku, že uspějete. Když jste hodně dobří, uspějete v jednom tendru z deseti. Když zakázku nedostanete, jsou
to náklady navíc.
KS: Příprava podkladů závisí na schopnostech lidí. Problém, na který můžete narazit, jsou jazykové a manažerské
schopnosti. Účelově založené konsorcium firem se může skládat ze dvou zahraničních a jedné české firmy, z nichž každá
sídlí v jiné zemi. Dát dohromady společnou nabídku pak znamená sejít se na týden v cílové zemi, kde se nabídka
předkládá.
Občas se při tom dostanete do zajímavé situace. Při práci na poslední nabídce jsem musel podepsat 4 000 stránek za 24
hodin. Požadavek zadavatele byl, že každá stránka originálu a kopie dokumentace musí být podepsána modrou tužkou a
samostatně na každý list.
Vyhráli jste?
KS: To ještě nevíme. (pozn. red.: V době uzávěrky už to známé bylo. Firma získala zakázku na vytvoření databáze
LPIS na čtvrtině území Rumunska.) Jedním z nechtěných aspektů nabídek je, že občas musíte dělat činnosti, které
vám připadají zbytečné. Spousta dokumentace, požadované v zadání, je podle mě zbytečná.
IH: Administrativa částečně omezuje startovní pole firem, které se výběrového řízení účastní. Když máte vyhotovit
šanony s materiály, mnohé to odradí a někteří ani nejsou schopni vše zkompletovat. Už bylo zmíněno, že se dělají
účelová konsorcia z více firem. Mnohé zakázky musí totiž být podloženy referencemi. O tvrdosti referenčních zakázek
by se naši úředníci mohli učit. Když vás na českém trhu budou chtít omezit, dají požadavek na čtyřmilionový obrat a
dvě až tři reference za poslední tři roky. Což je v podstatě omezení pouze na fyzické osoby. V zahraničí se běžně
setkáte s tím, že musíte předložit 5 referencí nad 1 milion eur apod.
KS: Do budoucna ovšem budeme muset v Geodisu utvořit speciální tým lidí, který bude připravovat zahraniční nabídky.
Zjistili jsme, že při ad hoc přístupu vznikají zbytečné chyby.
JČ: Před lety jsme měli příležitost zúčastnit se výběrového řízení na dodávku velmi přesných digitálních planimetrů
(pozn. red.: stolní zařízení na odměřování ploch z map) s diamantovými koly. Byla to veliká zakázka v řádu
milionů. Kontaktovali jsme japonského výrobce, který nás v té době ještě neznal a požadoval 50 procent zálohu na
zboží. Ivo, který má na starosti finance, říkal, že už je jedno, jestli ztratíme jeden a půl nebo rovnou tři miliony.
Peníze samozřejmě v pořádku dorazily na účet, Japonci vyslali zásilku s mezipřistáním v Moskvě.
A zboží najednou nebylo, zmizelo. Naštěstí zásilka byla pojištěna proti všem rizikům na 110 % své hodnoty. Snažili
jsme se vzniklou situaci řešit s jednou českou pojišťovnou, ale ukázalo se, že to jde příliš pomalu. Z Japonska proto
přišla jednoznačná depeše, ať jim předáme veškeré podklady. Během jednoho dne pojišťovna vyplatila peníze, byla
vyrobena nová zásilka planimetrů, která už letěla přímo přes Frankfurt, a nakonec jsme zboží stihli dodat.
Skvělé na tom je, že jsme s japonským dodavatelem neměli podepsanou žádnou smlouvu.
Ve světovém obchodě platí, že to, co je dohodnuté, se ctí. A pokud to jednou porušíte, tak jste skončil. Z toho
bychom se v Čechách měli hodně co učit.
Zmínili jste 1,5, resp. 3 miliony. Teď se asi pohybujete v jiných částkách. Jak bojujete se
stresem?
IH: Každý z nás to řeší individuálně. Máme nekuřácké pracoviště, snažíme se aspoň trochu hýbat. Když hrajete squash
nebo tenis, můžete se v případě potřeby „vybít" do míčku. Stres zkrátka k podnikání patří. Kdybychom stres neměli,
asi bychom to špatně snášeli. Motivuje nás, nutí přemýšlet. Někdy je spaní samozřejmě špatné, máte těžké chvilky, ale
myslím si, že stres může být i pozitivní. Nedovedu si představit, že by tihle dva pánové (ukazuje na KS a
JČ) byli někde v klidu.
JČ: Proti stresu nám pomáhají úspěchy. Když se stres promění v obchodní případ, máte z toho radost. To je asi ten
hlavní důvod, proč podnikáme.
redakce
Článek je ke stažení ve formátu PDF
Čtyři tisíce podepsaných dokumentů za 24 hodin, i to
obnáší podnikání (Geobusiness.cz) (415,18 KB)
